新規事業の骨子をつくる｜経営革新計画・補助金・融資へ展開できる事業計画の共通土台
経営革新計画の申請書を開いたものの、何を書けばよいのか分からない。
補助金の公募要領を読むたびに、事業計画を一から考え直している。
制度が変わると、以前作った計画書が使えなくなったように感じる。
こうした場合、申請書の「書き方」を考える前に、一度整理しておきたいものがあります。
それが、このサイトでいう「事業の骨子」です。
事業の骨子とは、特定の補助金や認定制度の様式に合わせる前の、
「自社は、誰に、どのような価値を、なぜ、どのように提供し、それをどう事業として成立させるのか」
という事業そのものの共通土台です。
経営革新計画、補助金、融資では、それぞれ制度の目的も、求められる説明も違います。しかし、顧客が変わるわけでも、自社の強みが制度ごとに変わるわけでもありません。
先に事業の骨子をしっかり作っておけば、制度が変わるたびに事業を一から考え直す必要はありません。
変えるのは事業そのものではなく、制度に合わせて「どこを強調し、どう説明するか」です。
申請書から事業を考え始めない
経営革新計画には経営革新計画の様式があります。
補助金には補助金の申請項目があります。
融資では金融機関が確認したい内容があります。
そのため、申請様式を先に開くと、
「この欄には何を書けばいいのか」
「この設問にはどう答えればいいのか」
という、書類を埋めることが中心になりがちです。
しかし、本来の順番は逆です。
まず、
自社は何を事業として実現したいのか。
そこを十分に考えます。
その内容を事業の骨子として整理したうえで、経営革新計画なら経営革新計画の考え方に、補助金ならその補助金の政策目的や審査項目に合わせて組み替えます。
当サイトでは、この順番を基本にしています。
一例を挙げると、
新規事業を考える → 事業の骨子を作る → 経営革新計画として整理する
→ 必要に応じて補助金・融資などの支援策へ展開する → 事業を実行する
という流れです。
※経営革新計画の承認が補助金等の利用条件になるという意味ではありません。どの制度をどの順番で利用するかは、事業内容や制度によって異なります。
新規事業そのものをまだ整理できていない場合は、先に「新製品開発・新規事業創出の進め方」をご覧ください。
このサイトでいう「事業の骨子」とは
事業の骨子は、完成した申請書でも、何十ページもある事業計画書でもありません。
制度ごとの表現に変換する前に、
「この事業は本当に事業として成立するのか」
を第三者にも説明できる程度まで整理した、共通の材料です。
サイト内の新規事業ページ、事例ページ、リスクページ、経営革新計画の記載例などを踏まえると、少なくとも次の12項目は押さえておきたいと考えています。
制度に展開する前に、まず整理しておきたい10のこと
立派な事業計画書を最初から作る必要はありません。
経営革新計画や補助金、融資などへ展開する前に、まずは次のような内容を整理しておくと、その後の申請書作成や専門家への相談がかなり進めやすくなります。
| 項目 | 整理しておきたい内容 |
|---|---|
| 1．新規事業の概要 | この事業は何をする事業なのかを、短く説明できるようにしておきます。たとえば「誰に、何を、どのように提供する事業か」を一文から数文で整理します。 |
| 2．新規事業の具体的内容 | 実際にどのような商品・サービスを提供するのか、その内容をもう少し具体的に整理します。機能、提供方法、利用場面、導入後の流れなども含めて説明できるようにします。 |
| 3．なぜ取り組むのか | なぜ今、この事業に取り組むのか。外部環境の変化、既存事業の課題、将来の方向性などを整理します。 |
| 4．誰のどんな課題を解決するのか | 対象とする顧客は誰か。その顧客が何に困っているのか。既存の商品・サービスや今のやり方では、何が足りていないのかを整理します。 |
| 5．何を提供するのか | 新製品・新サービスによって、顧客にどのような価値を提供するのかを整理します。単なる機能ではなく、「導入すると何が良くなるのか」まで考えます。 |
| 6．なぜ自社が取り組めるのか | 自社の技術、ノウハウ、人材、設備、顧客基盤、取引先など、事業の実現に活かせる強みや経営資源を整理します。 |
| 7．既存事業や競合と何が違うのか | 新規性、差別化、自社らしさ、既存事業との関係などを整理します。競合と比べて、なぜ自社が選ばれる可能性があるのかを考えます。 |
| 8．新規性・実現可能性はあるか | この事業が自社にとって新しい取り組みであることに加え、実際に進められる見込みがあるかを整理します。新規性だけでなく、顧客ニーズ、技術面、体制、販売方法、スケジュールなどを踏まえて、無理のない計画になっているかを確認します。 |
| 9．どうやって事業化するのか | 価格、販売方法、提供方法、必要な設備・人員、実施スケジュールなどを整理します。アイデアで終わらせず、どう実行するかまで考えます。 |
| 10．どの程度の売上・利益を目指すのか | 売上や利益の見込みについて、単価、顧客数、販売数量などの基本的な計算根拠を整理します。制度ごとの数値計画に展開しやすくするための土台です。 |
この10項目は、最初から完璧に固めるためのものではありません。
ただ、ここがある程度整理されていると、経営革新計画では「新たな事業活動としての内容」や「新規性・実現可能性」「経営向上とのつながり」を説明しやすくなり、補助金では「必要性」「優位性」「実行可能性」「数値計画」などにも展開しやすくなります。
特に、新規性・実現可能性 を独立した項目として整理しておくと、
- この事業のどこが新しいのか
- 単なる思いつきで終わらない理由は何か
- 実際に進めるための体制や根拠があるか
を後から説明しやすくなります。
【コラム】
各制度の申請書では大きく取り上げられていないケースもありますが、新規事業を進めるにあたって極めて重要なのが、「4．誰のどんな課題を解決するのか」です。ここの掘り下げが甘いと、事業化の段階になって問題が発生する恐れが高くなります。また、全部埋められない場合でも、制度によっては必須で埋めなくてはならない項目がいくつかありますのでご注意ください。後日整理してご提供させて頂きますが、今後の選択肢を広く持っておくためにも、できるだけ多くの項目を埋めることが重要です。
骨子ができていると、申請書の作り方が変わる
骨子が曖昧な状態では、申請書を書くたびに、
「何を書こうか」
から考えることになります。
一方で、骨子ができていれば、
「この制度では、骨子のどこを強く見せるべきか」
という作業に変わります。
経営革新計画なら
「新たな事業活動」と、それによって会社の経営をどのように向上させるのかをつなげて説明します。
経営革新計画は、制度上も「新事業活動」に取り組み、「経営の相当程度の向上」を目指す計画です。(中小企業庁)
新製品・新サービス開発の補助金なら
顧客にどのような新しい価値を提供するのか、自社の技術・ノウハウをどう活かすのか、なぜ設備投資が必要なのか、といった点の比重が高くなります。
新市場進出を支援する補助金なら
既存事業との違い、新たに狙う顧客・市場、その市場に入る理由、付加価値や成長の可能性などを厚く説明します。
融資なら
事業の魅力だけでなく、
➀ いくら必要なのか
➁ 何に使うのか
➂ 売上はいつ立ち上がるのか
➃ 返済原資をどう確保するのか
➄ 計画どおりにいかなかった場合に耐えられるか
という資金面の説明が重要になります。
事業そのものは同じです。
制度によって違うのは、「事業のどこを見るか」です。
「同じ骨子を使う」と「同じ文章を使い回す」は違う
ここは誤解しやすいところです。
事業の骨子を共通化するからといって、経営革新計画の文章をそのまま補助金へコピーするわけではありません。
制度ごとに、
➀ 政策目的
➁ 対象となる事業
➂ 要件
➃ 審査項目
➄ 計画期間
⑥ 求められる数値
⑦ 必要な根拠
が違うからです。
そのため、
事実と事業ロジックは共通化する。
制度に合わせて、強調する部分と説明方法を変える。
という考え方になります。
「計画書を使い回す」のではなく、一つの事業を複数の制度の言葉に翻訳すると考えた方が近いでしょう。
| 支援策 | 制度が見ている方向 | 共通の事業骨子から特に強調・追加する内容 |
|---|---|---|
| 経営革新計画 | 新たな事業活動に取り組み、会社全体の経営を向上させる | 「なぜ今この事業か」「自社にとって何が新しいか」「既存事業との関係」「実行計画」「売上・利益等の数値根拠」をつなぎ、事業が会社全体の経営向上にどう結びつくかを示す |
| 新モノ補助：革新的新製品・サービス枠 | 自社の技術等を活かし、顧客に新しい価値を提供する新製品・新サービスを開発する | 「顧客の課題」「新しい提供価値」「自社の技術・ノウハウ」「競合との違い」「技術的実現可能性」「設備等がなぜ必要か」を厚くする |
| 新モノ補助：新事業進出枠 | 既存事業とは異なる新市場・高付加価値事業へ進出する | 「既存事業との違い」「新しい製品・サービス」「従来とは異なる顧客層・市場」「市場性」「高付加価値化」「事業規模拡大への道筋」を明確にする |
| 新モノ補助：グローバル枠 | 新たな海外市場の開拓に向け国内の輸出体制を強化する | 「対象国・地域」「海外顧客のニーズ」「市場性」「販路・パートナー」「国内拠点への投資」「海外販売までの実行体制」を加える |
| 経営力向上計画 | 人材、コスト管理、設備投資などを通じて経営力・生産性を高める | 新規性を過度に強調するより、「現在の経営課題」「改善内容」「設備・人材等の必要性」「改善後の生産性や収益への効果」を具体化する |
| 先端設備等導入計画 | 先端設備の導入による労働生産性向上・賃上げ等 | 「現在の生産工程・作業」「導入設備」「設備によって何が改善するか」「投資効果」「生産性向上の計算根拠」を中心に組み直す |
| 省力化投資補助金 | 人手不足に対応する省力化投資を通じ、生産性・付加価値向上等につなげる | 「どの作業に人手がかかっているか」「導入前後の作業時間・人員」「省力化によって生まれる余力を何に使うか」「売上・付加価値への波及」を示す |
| デジタル化・AI導入補助金 | IT・AI等の導入による労働生産性向上 | 「現在の業務プロセス」「解決したい課題」「導入するITツール」「導入後の業務」「定量的な改善効果」を中心にする |
| 持続化補助金・販路開拓支援 | 経営計画に基づく販路開拓等により、持続的な経営につなげる | 「誰に売るか」「どう知ってもらうか」「どの販路を使うか」「何件の商談・顧客獲得を見込むか」「売上へのつながり」を具体化する |
| 融資・信用保証 | 必要資金を確保し、事業を継続的に実行できるかを見る | 「資金使途」「投資時期」「自己資金」「必要借入額」「売上の立ち上がり」「資金繰り」「返済原資」「計画未達時の対応」を厚くする |
| 専門家・支援機関による支援 | 事業の整理、課題解決、計画策定などを支援する | 骨子を持ち込んだうえで、「不足している論点」「数字の妥当性」「制度との適合」「リスク」など、第三者に確認してほしい点を明確にする |
| 事業承継・M&A関連支援 | 事業承継やM&Aを通じた事業継続・成長等 | 「なぜ承継・M&Aが必要か」「取得する経営資源」「既存事業との相乗効果」「統合後の事業モデル」「資金」「実行体制」を加える |
※制度の政策目標、対象要件、審査項目等は変更されることがあります。実際に申請する際は、必ず最新の公募要領・申請要領等をご確認ください。本表は「一つの事業骨子を制度ごとにどう見直すか」という考え方を整理したものです。
数値計画は「制度ごとの数字」ではなく、まず計算根拠を作る
文章と同じことが、数値計画にも言えます。
制度によって、
➀ 売上高
➁ 営業利益
➂ 付加価値額
➃ 給与
➄ 労働生産性
⑥ 投資額
⑦ 資金調達額
など、求められる指標は違います。
だからといって、その都度ゼロから数字を作る必要はありません。先に、
「売上は何によって発生するのか」を分解します。
例えば、【単価 × 顧客数 × 購入回数】
あるいは、【契約社数 × 月額料金 × 12か月】
といった形です。
そこから、
売上 → 原価・外注費 → 人件費 → 設備投資・減価償却費 → その他の費用 → 利益・資金繰り
へつなげます。
当サイトの新規事業事例でも、売上を「契約件数×月額単価」まで分解し、契約件数の増加と必要な人員を連動させています。(【東京都】経営革新計画の記載例)
この基礎計算ができていれば、制度ごとに別の指標を求められても、元の数字から組み替えられます。
逆に、最終的な売上目標だけを置いてしまうと、
「なぜその金額になるのか」
を聞かれるたびに説明を作り直すことになります。
数値計画についても、
制度に合わせて数字を作るのではなく、事業の実態から数字を作り、その結果を制度の指標へ変換する
という順番が基本です。
【コラム】良くある誤り
➀売上予測の無理のある計算
（１）市場規模がこれぐらいだから10％のシェア獲得を目指す
※内部的な目標値と設定するのはありですが、申請書に書くと根拠不足となります。
※市場規模よりも、顧客ヒヤリングや他社とのベンチマークなど、具体性の高い根拠を使った方が説得力が増します。（２）売上高ありきで考えると、顧客数と単価が現実的でなくなる場合があります。
売上高が先に来るのではなく、根拠のある【単価×数量】が先に来るべきと考えます。
当サイト内には既に「ターゲット数×成約率×単価」や一次情報を重視する記事ががありますのでよろしければご覧ください。(経営革新計画の書き方 | 新規性と実現可能性のバランスを取る技術)
骨子を経営革新計画や補助金へカスタマイズする
このサイトでは、一つの代表的な流れとして、
新規事業
↓
事業の骨子
↓
経営革新計画
↓
補助金・融資などの支援策
を想定しています。
例えば、新しい製品を開発する会社であれば、まず、
誰が困っているのか
↓
どのような製品で解決するのか
↓
なぜ自社ならできるのか
↓
競合と何が違うのか
↓
どう販売するのか
↓
どの程度売れるのか
↓
何にいくら投資するのか
まで整理します。
これを経営革新計画へ展開するなら、
「この新しい取り組みによって、自社の経営をどう変えるのか」
を厚くします。
新製品開発を支援する補助金なら、
「顧客にどのような新しい価値を生み、自社の技術を使ってどのように実現するのか」
をより具体的にします。
融資なら、
「その事業にいくら必要で、どのように回収・返済していくのか」
を詳しくします。
元となる事業は同じです。
この共通部分を毎回作り直さなくて済むことが、事業の骨子を持つ大きなメリットです。
【コラム】
経営革新計画では「新規事業の内容」「実現可能性」「売上高の根拠」「数字の整合性」特に厚くしましたが、補助金では別の視点で記載を厚くする必要があります。詳細は別途ご説明します。
既存事業にも同じ考え方を使える
ここまで新規事業を中心に説明しましたが、事業の骨子という考え方は既存事業にも使えます。
例えば、
➀ 既存事業の生産性を上げたい
➁ 新しい設備を導入したい
➂ DXを進めたい
➃ 販路を広げたい
➄ 人手不足に対応したい
⑥ 既存事業の生産性を上げたい
⑦ 新しい設備を導入したい
⑧ DXを進めたい
⑨ 販路を広げたい
⑩ 人手不足に対応したい
という場合でも、
なぜ今取り組むのか
↓
誰にどんな価値を出すのか
↓
現状と何が変わるのか
↓
自社の何を活かすのか
↓
どう実行するのか
↓
いくら必要なのか
↓
どの程度の効果が出るのか
という考え方は変わりません。
新規事業でいう「新規性・差別化」の部分を、既存事業では、
「現状から何を変え、どのような効果を生み出すのか」
に置き換えればよいわけです。
経営力向上計画も、人材育成、コスト管理などのマネジメント向上や設備投資を通じた経営力向上を対象とする制度です。(中小企業庁)
骨子があるほど、専門家への相談もしやすくなる
事業計画をすべて自社だけで考える必要はありません。
中小企業診断士をはじめ、商工会議所、商工会、金融機関、よろず支援拠点など、第三者の意見を入れることには意味があります。
ただし、専門家に、
「何か良い新規事業を考えてください」
「補助金が取れる計画を作ってください」
と最初からすべて委ねてしまうと、経営者自身が説明できない計画になりかねません。
一方で、
➀ この顧客を狙っている
➁ こういう課題を確認している
➂ 自社にはこの強みがある
➃ この商品ならこの価格を考えている
➄ これくらいの顧客数を想定している
この設備が必要だと考えている
という骨子があれば、専門家との話も具体的になります。
専門家には、
➀ 論理が飛んでいないか
➁ 見落としているリスクはないか
➂ 数値に矛盾がないか
➃ 客観的な根拠が不足していないか
➄ 制度の目的とずれていないか
といった第三者の視点で確認してもらえます。
事業そのものを専門家に考えてもらうというより、自社で作った骨子を外から検証してもらう。
この使い方の方が、専門家の知識も活かしやすくなります。
当サイトでも、「根幹は企業、枝葉は専門家」という役割分担を基本にしています。(経営革新実務サポート –)
【コラム】
専門家と自社の役割分担は、経営革新の事例で記載した通りとなりますので、ここでは失敗例をご紹介したいと思います。中小企業診断士と共に、事業コンセプト磨きこみを進めてきましたが、コンセプトの掘り下げが甘いまま、デザイナーに委託し、形だけよくできた新製品開発を見てきました。
何が起きたかというと、販売先の見込みやそもそもどんな価値提供をするかの調査と掘り下げが甘かったため、製品は出来たが事業化は出来なかったといった事例が複数見られました。
製品コンセプトと事業の骨子については、専門家ではなく、自社がコントロール権を持つべきと考えます。
生成AIの時代ほど「事業の骨子」の価値は高くなる
生成AIを使えば、文章そのものを作るハードルはかなり下がりました。
申請書の文章を整えたり、長い説明を短くしたり、構成を見直したりする作業は、今後さらに簡単になるでしょう。
一方で、
➀ 顧客が実際に何に困っているか
➁ なぜ自社がその事業をやるのか
➂ 自社にどのような強みやデータがあるのか
➃ 顧客が本当にその価格を受け入れるのか
➄ 現場で実行できるのか
といった事実までAIが作ってくれるわけではありません。
文章を作る技術の価値が下がるほど、
「何を書くのか」を決める骨子と一次情報の価値は相対的に高くなる
と考えています。
AIには文章化、整理、比較、レビューを手伝ってもらう。
事業の中核となる事実・判断・数値根拠は企業側が持つ。
この役割分担が現実的です。
→ 生成AIで経営革新計画の申請書を効率化する方法
本サイト「骨子・数値・一次情報は人間、文章化・推敲・レビューはAI」という考え方を採っています。
新規事業骨子フォーマットは現在作成中です
当サイトでは、ここで説明した内容を実際に整理するための「新規事業骨子フォーマット」を作成する予定です。
現在、項目や使い方を精査しています。
単に一般的な事業計画書のテンプレートをもう一つ増やすのではなく、
➀ 新規事業の検討
➁ 経営革新計画
➂ 補助金
➃ 融資
➄ 専門家への相談
などへ共通して展開できる、実務上使いやすい形を目指しています。
内容が固まり次第、このページで公開します。
事業の骨子を一つ持っておく
制度は変わります。
補助金の名称が変わることもあれば、公募要領や審査項目が変わることもあります。
しかし、
誰に、どのような価値を、なぜ自社が、どう提供し、どう利益を生み、どう実行するのか
という事業の根本まで毎年変わるわけではありません。
制度に合わせて事業を作るのではなく、まず自社の事業を作る。
その内容を骨子として持ち、必要なときに経営革新計画、補助金、融資などへ展開する。
このサイトでは、この考え方を新規事業・経営革新・公的支援を考える共通の土台にしていきます。
次に読むページ
まだ新規事業そのものが固まっていない → 新製品開発・新規事業創出の進め方
具体的な企業事例で確認したい → 事例で見る新製品開発・新規事業創出の進め方
失敗パターンやリスクを確認したい → 新規事業創出の失敗パターンとリスク
経営革新計画として整理したい→ 経営革新計画とは
新規性と実現可能性を確認したい → 経営革新計画の新規性と実現可能性
資金・数値計画を具体化したい → 経営革新計画の財務計画・資金計画
使える補助金・融資等を探したい
→ 新規事業を支援する補助金・経営革新計画・支援制度
AIを活用したい
→ 生成AIで経営革新計画の申請書を効率化する方法