【事例で見る】新製品開発・新規事業創出の進め方

【事例で見る】新製品開発・新規事業創出の進め方
工作機械保守業が「延命支援サービス」にたどり着くまで

「新製品開発・新規事業創出の進め方」では、新規事業のテーマを考える基本的な流れを解説しました。今回はその流れを、架空の企業を題材に最初から最後まで、最初から最後まで確認します。
事例企業の詳細（東京都経営革新計画の申請書記載例）

この記事でたどるステップ

自社が作れるものから考えない
顧客の課題を深く掘り下げる
PEST分析で世の中の変化を見る
SWOT分析は「強み探し」で終わらせない
3C分析で「顧客・競合・自社」を考える
STPで「狙う領域」を絞る
「やりたいこと」から「やるべきこと」へ
ターゲット・シーン・ベネフィットを具体化する
アイデアは「広げてから絞る」
製品・サービスのコンセプトを具体化する
「モノ」ではなく「コト」まで考える
技術課題と事業化課題を分けて考える
4P・4Cで「売れる仕組み」まで確認する
早い段階で「形」にしてみる

加えて、経営革新計画への接続部分では「数値目標の算出根拠」「実行計画への落とし込み」「事業がもたらす効果」まで扱います。
A社（東京都・機械部品卸売業／工作機械保守業）
創業30年以上既存事業機械部品の販売、工作機械の保守サービス（累計1,500台以上の対応実績）
部品販売はネット通販・大手商社との価格競争で利益率が低下。保守サービスは「壊れたら呼ばれる」事後対応中心で、収入が不規則。

1. 自社が作れるものから考えない

A社にはまず「累計1,500台以上の保守実績」という強みがありました。多くの場合、ここで「この実績を使って何ができるか」と考え始めてしまいます。しかしA社が最初に目を向けたのは、自社の技術ではなく、顧客の困りごとでした。

現場の声

「メーカーサポートが終わって、故障しても直してくれる業者が見つからない」
「注文が来ている間は使い続けたい。設備を新しくする予算がない」
「突然止まると納期に直結するので、事前に何とかしてほしい」

A社は顧客工場を日常的に訪問する中で、これらの声を拾い上げていました。「何が欲しいですか」と聞くのではなく、「なぜ、それを欲しいと思ったのか」まで掘り下げていたことがポイントです。

2.「顧客の課題」を深く掘り下げる

都内の中小金属加工業では、NC旋盤やマシニングセンターを10年・20年と使い続けている企業が多くあります。設備が古くなるとメーカーの技術サポートと部品供給が終了し、故障しても対応してもらえる業者を探すことが難しくなります。大手の保守専門業者は、こうした旧型設備への対応を採算上断るケースが多いという実態がありました。

A社はこの構造を、単に「困っている人がいる」で終わらせず、次のように整理しました。

問い	A社が掘り下げた内容
誰が困っているのか	メーカーサポート終了設備を保有する都内中小金属加工業者
今はどう対応しているか	個別に呼ばれて事後対応。または業者が見つからず不安を抱えたまま稼働
今の方法で何が足りないか	突発停止を防げない。顧客の予算計画も立てにくい
問題が解決すると何が変わるか	設備更新の予算がなくても、安心して現有設備を使い続けられる

3. PEST分析で「世の中の変化」を見る

A社は自社の周辺だけでなく、業界全体に起きている変化にも目を向けました。

視点	A社が捉えた変化
政治・政策（P）	省力化投資補助金など生産性向上を後押しする施策はあるが、老朽設備の「延命」自体を直接支援する制度は乏しい
経済（E）	設備更新の予算を確保できない企業が多く、新規設備投資より延命ニーズが強い
社会（S）	人手不足・後継者不足により、老朽設備でも「使い続けざるを得ない」中小企業が増えている
技術（T）	メーカー側は新型機への移行を進めており、旧型機のサポートは順次縮小傾向

これらの変化は、A社が個別に感じていた「保守空白領域」という課題が、一時的な現象ではなく構造的に拡大していく問題であることを裏付けるものでした。PEST分析は一度やって終わりではなく、この後の検討が進む中でも繰り返し立ち返っています。

4. SWOT分析は「強み探し」で終わらせない

A社が社内で「強み」と認識していたのは、当初は「保守技術がある」という漠然としたものでした。しかしこれを掘り下げると、次の3つに分解できました。

累計対応実績による旧型機知見：機種ごとの故障傾向・弱点箇所・調整方法の把握
独自の代替部品調達ルート：純正部品が終了した機種でも、互換品メーカーや流通在庫業者から調達できるルート
顧客工場への深い理解：各工場の設備構成・稼働パターン・生産上のボトルネック工程の把握

合わせて機会・脅威も整理しました。機会は「大手が対応しない保守空白領域が拡大している」こと、脅威は「他の保守業者が同じ領域に気づいて参入してくる可能性」です。「当社の強みは保守技術です」で止まらず、「この資源を使うことで、競合にはできない何ができるのか」まで掘り下げたことが、次のステップにつながりました。

5. 3C分析で「顧客・競合・自社」を考える

市場の機会：大手が対応しない「サポート終了設備」という領域が広がっている
↓
顧客の課題：突発停止の不安、予算が立てにくい
↓
競合の状況：大手保守業者・メーカーはこの領域を採算上避けている
↓
自社にできること：累計1,500台の知見と独自の部品調達ルートがある
↓
挑戦すべきこと：「修理業」から「設備延命マネジメント」への転換

「自社が何を作れるか」からではなく、「市場に機会があるか」から出発したことで、A社は既存事業の単純な延長ではない新しいテーマにたどり着きました。

6. STPで「狙う領域」を絞る

A社の既存取引先のうち、NC工作機械を保有する金属加工業者は約60社ありました。しかしA社はこの60社すべてを一律に狙ったわけではありません。「メーカーサポートが終了した設備を保有し、かつ設備更新の予定がない企業」というセグメントに絞り込みました（セグメンテーション）。

そのうえで、狙う市場を「サポート終了設備を抱え、更新予算のない中小金属加工業者」に定め（ターゲティング）、自社の立ち位置を「大手が対応しない保守空白領域を埋める専門業者」として定義しました（ポジショニング）。すべての顧客・すべての困りごとに対応しようとするのではなく、狙う場所を絞ったことで、限られた技術者3名という体制でもサービスの質を落とさずに展開できる計画になりました。

市場規模も、感覚ではなく推計で裏付けた

A社は「保守空白領域が広がっている」という感覚を、統計をもとにした推計に落とし込みました。

都内の金属加工業者（NC工作機械保有・従業員50名以下）：経済センサス・活動調査を基に推計すると約3,000社超
↓
このうち旧型設備（製造後15年以上）を保有する企業を30%と想定
↓
潜在市場：約900社

ただし、A社が当面ターゲットとするのは既存顧客60社に限定しています。潜在市場900社に対して、自社がまず対応するのはその一部にとどまるという位置づけです。市場全体の大きさを把握したうえで、あえて狭い範囲から着実に始める、という段階を踏んだ計画になっています。

7.「やりたいこと」から「やるべきこと」へ

A社の経営者には「不安定な収入構造から脱却したい」という思いがありました。しかし、それだけでは事業として成立しません。A社は次の3つの重なりを確認しました。

要素	内容
やりたいこと	事後対応・都度請求型の不安定な収益構造から脱却したい
顧客が必要としていること	突発停止を防ぎ、予算計画を立てやすくしたい
自社が実現できること	累計1,500台の知見と独自の部品調達ルートによる予防保全

さらに「今、この会社が取り組むべき理由」も確認しました。大手が対応しない領域が拡大している今のタイミングを逃せば、他の保守業者に先を越される可能性がある、という危機感です。この重なりが明確になったことで、初めて新規事業の「テーマ」が固まりました。

8. ターゲット・シーン・ベネフィットを具体化する

「中小の金属加工業者向けサービス」というだけでは、まだ具体性がありません。A社は次のように具体化しました。

要素	内容
ターゲット	都内近郊でNC工作機械を保有し、メーカーサポートが終了した設備を持つ金属加工業者
シーン	設備更新の予算がなく、現有設備を安全に使い続けたいと考えている場面
ベネフィット	突発停止のリスクが下がり、月額固定費で予算計画が立てやすくなる

9. アイデアは「広げてから絞る」

A社は「延命支援サービス」に決め打ちする前に、社内でいくつかの案を出し合いました。

案1：老朽設備を下取りし、中古機械として販売する
案2：定期診断のみを単発で提供するコンサルティング
案3：定期診断・予防処置・部品供給・緊急対応を一体化した月額定額サービス
案4：部品のインターネット販売を強化する

これらを、顧客ヒアリングで得た「予算計画を立てやすくしたい」というニーズと、自社の強み（知見・部品調達ルート・顧客理解）への適合度で照らし合わせました。最初から正解を一つに絞らず、いったん広げてから絞り込んだ結果、単発の診断や中古販売ではなく、月額定額で一体提供する案3が最も顧客ニーズと自社の強みの両方に合致すると判断しました。

10. 製品・サービスのコンセプトを具体化する

案を絞り込んだ後、A社は「この事業は、一体何を実現するものなのか」を明確にしました。単に「予防保全もやります」ではなく、次のようなコンセプトに落とし込んでいます。

コンセプト

顧客が購入するのは「修理作業」ではなく、「設備稼働率の維持という成果」である。

この段階では、経営革新計画の申請書にどう書くかをまだ考えすぎず、事業そのものの中身を固めることに集中しました。

11. 「モノ」ではなく「コト」まで考える

A社が最終的にたどり着いたのは、「部品を売る」でも「修理をする」でもなく、設備稼働率の維持という成果を売るという考え方でした。これを形にしたのが「設備延命診断スコア」です。毎月の定期診断で取得したデータをもとに、設備の劣化度を数値化し、「あと何か月この設備を安全に使えるか」を根拠ある数字で示す仕組みです。

これは「社長の勘」ではなく、累計1,500台の保守実績から蓄積した機種別の劣化データに基づく、A社にしか作れない仕組みでした。「新しい機械を売る」ではなく「その機械によって顧客の生産体制がどう変わるか」まで考えたのと同じように、A社は「点検をする」ではなく「顧客の不安をどう解消するか」まで踏み込んで考えています。

12. 技術課題と事業化課題を分けて考える

A社は「技術的にできるか」だけで満足せず、次の3つを分けて検討しました。

技術的課題：診断項目の標準化、機種別の劣化基準値の整理
事業化課題：誰に、いくらで、どう届けて、どう収益化するか（月額80,000〜150,000円の定額契約）
戦略的課題：この事業で自社をどんな会社にしていくか（「修理業」から「設備の安定稼働を支えるパートナー」へ）

「本当にその体制で回せるのか」も検証した

事業化課題の中でも、A社が特に慎重に検証したのが「技術者3名で目標の30社に対応できるのか」という体制面の実現可能性です。目標を先に決めてから体制を後付けで説明するのではなく、契約件数の増加を段階的に設計しました。

年度	契約件数目標	体制
令和7年度	3社（試験導入）	既存の技術者体制のまま対応
令和8年度	15社	技術者を1名増員し、体制を強化
令和9年度	30社	増員後の体制で本格対応

令和7〜8年度は技術者の負荷がまだ低い段階であることを確認したうえで、令和8年度に技術者を1名増員する計画を組み込んでいます。目標の契約件数だけを掲げるのではなく、「その数をこなせる体制がいつまでに整うか」まで踏み込んで検討したことで、数値目標に実現可能性の裏付けが伴いました。

A社では、顧客課題、自社の強み、提供するサービス、差別化、販売方法、売上計画まで一つずつ整理してきました。
こうした内容を制度ごとの申請書へ直接書き始めるのではなく、まず共通の事業骨子として整理しておくと、その後の経営革新計画や補助金への展開がしやすくなります。→　事業の骨子として整理する考え方を見る

13. 4P・4Cで「売れる仕組み」まで確認する

コンセプトが固まった後、A社は事業として成立するかを4P・4Cの両面から確認しました。

4P（提供側の視点）	A社の内容
Product：何を提供するか	定期診断・予防処置・代替部品供給・緊急対応保証を一体化した月額契約サービス
Price：いくらで提供するか	設備の規模・台数・使用状況に応じて月額80,000〜150,000円
Place：どのように届けるか	既存の保守訪問の機会を活用し、対象60社へ直接提案
Promotion：どのように知ってもらうか	業界団体への情報掲載、口コミ紹介、自社サイトでの事例公開

4C（顧客側の視点）	A社の内容
Customer Value：顧客にとっての価値	突発停止のリスク低減、設備更新予算がなくても事業継続できる安心
Cost：顧客が払う対価	月額定額費用（従来の都度請求より予算化しやすい）
Convenience：入手のしやすさ	既存の取引関係の中で導入でき、新たな業者探しの手間がない
Communication：双方向の対話	毎月の診断レポートを通じて、設備状態を継続的にすり合わせる

「良い商品を作れば売れる」ではなく、「誰に、どのような価値を、どのような方法で届け、どのように収益化するのか」まで、A社は4P・4Cの両面から確認しています。

14. 早い段階で「形」にしてみる

A社は本格展開の前に、既存顧客約60社を対象に保有設備の状況調査を実施しました。その結果、「試験導入の意向あり」と答えた3社について、令和7年度内に試験契約として先行導入することを決めています。

試験導入の位置づけ

この3社での先行導入が、令和7年度の契約件数目標「3社」の根拠になっています。いきなり全60社への展開を計画するのではなく、まず小さく試し、そこで得られた手応えを踏まえて、令和8年度以降の本格展開（技術者1名増員を含む）につなげる設計です。

試作品ではなく無形のサービスであっても、「まず小さく試してみる」という考え方は同じです。実際にサービスを提供してみることで、料金設定は適切か、診断の頻度は妥当か、顧客が本当に価値を感じるかといった、机上の検討だけでは見えなかった点を確認できます。

経営革新計画につなげる

ここまでの検討を経てから、A社は経営革新計画の申請書に取り組みました。様式の空欄を先に埋めようとするのではなく、次の順番で考えたことがベースになっています。

外部環境の変化（PEST）
↓
顧客の課題
↓
自社の強み（SWOT・3C）
↓
狙う領域の絞り込み（STP）
↓
新規事業のテーマ：「設備延命マネジメント」への転換
↓
製品コンセプトの3要素（ターゲット・シーン・ベネフィット）
↓
差別化ポイント：設備延命診断スコア、3層の参入障壁
↓
事業化の方法（4P・4C）：月額定額契約、既存60社への提案
↓
試験導入（3社での先行実施）
↓
経営革新計画：新事業活動の類型「新たな顧客層への既存サービスの提供」「商品の新たな販売方式の導入」

この順番で検討していたため、経営革新計画の「経営革新の目標」「新規事業の内容」といった欄も、事業の中身がそのまま言葉になる形で書き進めることができました。申請書を書くために事業を考えたのではなく、事業をしっかり考えた結果として、申請書に書く内容が見えてきた、という順序です。

数値目標も「思いつき」で決めなかった

経営革新計画では、付加価値額・給与支給総額について具体的な伸び率の目標を設定する必要があります。A社はここでも、根拠のない数字を並べるのではなく、事業計画の中身から逆算する形で目標値を組み立てました。

付加価値額の算出根拠

付加価値額は「営業利益＋人件費＋減価償却費」で算出します。A社の基準値は50,000千円（営業利益8,000千円・人件費38,000千円・減価償却費4,000千円の内訳）でした。

目標値57,700千円への増加分は、新規事業（延命支援サービスの定額契約）による収益増加分（約5,200千円）と、増員に伴う人件費増加分（約2,500千円）を積み上げて算出しています。令和9年度末に契約30社・月額平均100,000円を達成した場合、新規事業単体で年間36,000千円の収入が見込まれるという試算が、この背景にあります。

「新規事業をやれば数字は伸びるはずだ」という漠然とした期待ではなく、「契約件数×月額単価」という具体的な事業活動の積み上げが、そのまま数値目標の根拠になっている点がポイントです。

実行計画にまで落とし込んだ

A社はテーマとコンセプトを固めた後、実際に「いつ・何をするのか」という実行計画（別表2）にまで落とし込んでいます。検討で終わらせず、行動レベルまで具体化した点も、経営革新計画の実現可能性を支える要素です。

取り組み	内容
1．サービスメニューの整備	点検基準・作業手順の文書化（技術者個人の経験を組織の知識に変換）、契約メニュー・料金体系の設計、代替部品の初期在庫確保と調達ルートの整備
2．顧客開拓・契約獲得	既存顧客60社への個別提案（令和7年度内に全社へ初回提案完了）、令和8年度以降は業界団体掲載・口コミ・事例公開による新規開拓
3．サービス品質の維持・改善	契約顧客への年1回の満足度ヒアリング、技術共有・ケーススタディの蓄積による対応機種の維持・拡大

特に「点検基準・作業手順の文書化」は見逃せない工程です。旧型機種の知識は、これまで技術者個人の経験・勘に依存していました。これを「月次定期診断チェックシート」「予防交換部品リスト」「標準作業時間」として文書化し、組織として再現できる形に変える作業を、サービス開始前の準備段階に組み込んでいます。属人的なノウハウのままでは、契約件数を増やしても技術者3名という体制で対応しきれないためです。

この事業がもたらす効果まで整理した

A社は自社の利益だけでなく、事業が誰にどんな効果をもたらすのかを、対象ごとに整理しています。

対象	効果
当社への効果	「呼ばれたら直す修理業者」から「設備の安定稼働を継続的に管理するパートナー」へ転換。月額契約の積み上げにより売上予測が立てやすくなり、技術者の稼働も平準化できる
顧客への効果	突発停止による納期遅延の不安が軽減。設備更新の予算がなくても、現有設備を安全・安定的に使い続けられる
地域産業への効果	サポート終了を理由に廃業・生産縮小を余儀なくされる中小製造業を減らし、地域のものづくり産業の維持・存続に貢献

「自社が儲かるかどうか」だけでなく、「顧客にとってどうか」「地域にとってどうか」という3つの視点で整理したことで、経営革新計画の審査で見られる「公的な意義」の説明にもつながっています。

なぜ他社が真似できないのかも言語化した

A社は自社の優位性を「頑張っているから」ではなく、構造として説明できるところまで整理しました。

参入障壁	内容
データの壁	機種ごとの劣化曲線・故障前兆パターンは、今日から始めた業者には存在しない
部品調達の壁	メーカー供給終了後の調達ルートは取引関係の積み上げが必要
顧客信頼の壁	各工場の設備構成・稼働パターンの把握は短期間で代替できない

この事例から見えること

A社の事例が示しているのは、特別な技術や大きな投資がなくても、「顧客の課題」と「自社の強み」を丁寧に掘り下げ、狙う領域を絞り、小さく試してから広げれば、新規事業のテーマは見えてくるということです。既存事業（保守サービス）を土台にしながらも、「事後対応」から「予防保全」へと事業モデルそのものを転換した点が、経営革新計画における「新規性」の核心でした。

新規事業のテーマ設定から一緒に整理したい方は、まず考え方の流れを解説したこちらの記事もご覧ください。
新製品開発・新規事業創出の進め方

本記事のA社は、経営革新計画の考え方を説明するための架空の事例です。実在の企業とは関係ありません。

【事例で見る】新製品開発・新規事業創出の進め方