新規事業の市場調査・顧客ニーズの確かめ方｜中小企業向けに実務手順を解説
新規事業の市場調査は「市場が大きい」で終わらせない
新規事業のアイデアがある程度見えてきたら、次に確かめたいのが、
「本当にその事業を必要としている顧客がいるのか」という点です。
インターネットで調べれば、市場規模や成長率、業界動向などの情報はかなり集められます。
しかし、
「市場規模が○○億円ある」
「市場が年率○％で成長している」
という情報だけでは、自社の商品やサービスが売れるとは限りません。
逆に、取引先の1社から、
「そんなサービスがあったらいいね」
と言われたからといって、市場全体にニーズがあるとも限りません。
新規事業の市場調査では、
市場として機会があるのか
と
具体的な顧客が、本当に解決したい課題を抱えているのか
を分けて考える必要があります。
中小企業庁の2023年版小規模企業白書では、ニーズ探索に取り組んでいる企業では、新事業が利益につながった割合が27.9％だったのに対し、取り組んでいない企業では13.3％でした。
単純に因果関係を示すものではありませんが、新規事業を考えるうえで、顧客ニーズを確かめる意味を示すデータの一つといえます。
また、2025年版小規模企業白書でも、新規顧客・販路開拓で効果を感じた取組として、「市場・顧客ニーズの情報収集・調査分析」が多く挙げられています。
市場調査・顧客調査・試験導入は、それぞれ確認できることが違う
「市場調査」という言葉には、さまざまな調査が含まれます。
ここでは、新規事業を考える際の調査を大きく3段階に分けてみます。
| 段階 | 主に確認すること | 主な方法 |
|---|---|---|
| 市場を知る | 市場規模、成長性、競合、規制、技術動向など | 官公庁統計、業界団体資料、競合調査など |
| 顧客を知る | 何に困っているか、なぜ困るのか、現在どう対処しているか | 顧客ヒアリング、観察、営業・保守記録など |
| 実際に試す | 本当に使うか、価格は妥当か、提供可能か | 試作品、モックアップ、試験提供、見積、テスト販売など |
どれか一つで全部を確認しようとしないことがポイントです。
例えば、市場統計から「高齢化によって○○市場が拡大している」ことは分かっても、目の前の顧客がどんな場面で困っているかまでは分かりません。
一方、3社へのヒアリングで具体的な課題が見つかっても、その3社だけに特殊な問題なのか、市場として広がりがあるのかまでは判断できません。
さらに、「欲しい」という回答と、「実際にお金を払って導入する」という行動の間にも距離があります。
そこで、
市場 → 顧客 → 実際の行動
と、少しずつ確かめる範囲を狭めていきます。
マクロ視点とミクロ視点の両方が欠かせない
新規事業の市場調査では、
市場全体を見るマクロ視点
と、
個々の顧客を深く見るミクロ視点
の両方が必要です。
どちらか一方だけでは、事業としての判断を誤ることがあります。
例えば、顧客へのインタビューを重ねて、
「この作業のどこで困っているのか」
「どのような場面で不満を感じるのか」
「今はどのように対処しているのか」
まで深く理解できているとします。これは、顧客の解像度が高い状態です。
しかし、その顧客と同じ課題を持つ企業が市場にどの程度いるのか、どのくらいの価格であれば採算が合うのか、といった量的な視点がなければ、
「顧客には刺さるが、市場が小さく事業として成立しない」
ということもあり得ます。
これが、ミクロ視点に偏った状態です。
一方で、
「対象市場は100万人いる」
「調査では約50％が購入意向を示している」
「市場規模は今後も拡大すると予測されている」
といった定量データを十分に集めていても、それだけでは、
「顧客は具体的に何に困っているのか」
「どんな場面で不満を感じるのか」
「なぜ現在の商品では解決できないのか」
までは分かりません。
その結果、
「市場は大きそうだが、実際の顧客に刺さる製品・サービスのコンセプトが作れない」
ということがあります。
これが、マクロ視点に偏った状態です。
新規事業では、
マクロ視点で「事業として成立する可能性」を確認し、ミクロ視点で「顧客に本当に刺さる価値」を探る
という両方の視点が欠かせません。
| 視点 | 主に確認すること | 偏った場合の弱点 |
|---|---|---|
| マクロ視点 | 市場規模、成長性、顧客数、購入意向、収益性など | 顧客ニーズの解像度が低く、刺さる製品・サービスを作りにくい |
| ミクロ視点 | 顧客の困りごと、利用場面、行動、現在の対処方法など | 市場規模や収益性を見落とし、事業として成立しない可能性がある |
重要なのは、どちらかを先に終わらせてからもう一方を見るのではなく、
マクロとミクロを行き来しながら仮説を修正すること
です。
例えば、
市場データを見る
↓
有望そうな顧客層を仮定する
↓
実際の顧客に聞く
↓
想定していた課題と違うことに気づく
↓
対象市場を再定義する
↓
再び市場規模や競合を確認する
というように進めます。この往復によって、
「市場が大きい」
だけでも、
「一部の顧客が強く困っている」
だけでもない、
事業として成立し、かつ顧客にも刺さるテーマ
に近づいていきます。
画像① 全体像をつかむ
画像② 両面で市場を理解する
まず「何を確かめたいのか」を決める
いきなりアンケートを作ったり、取引先を訪問したりする必要はありません。
先に仮説を置きます。
例えば、
「○○という顧客は、△△という場面で□□に困っており、現在は××という方法で対処しているのではないか」
という程度で構いません。
ここで重要なのは、まだ商品を決め切らないことです。
例えば、
「○○システムを導入したい企業がいるはずだ」
と考えると、調査が「○○システムを欲しがっている人探し」になりやすくなります。
それよりも、
「この作業に毎月何時間もかかっている企業があるのではないか」
と置いた方が、別の解決方法も含めて考えられます。
技術や設備などのシーズから始まった新規事業でも同様です。
「この技術が使える市場はどこか」という仮説を立て、実際の顧客課題と行き来しながら用途を絞っていきます。
最初にデスク調査で「大きく外していないか」を確認する
仮説を置いたら、まず公開情報を調べます。
ここで確認したいのは、精密な市場予測を作ることではありません。
例えば、
- 対象となる顧客はどのくらいいるのか
- 市場は拡大・縮小・横ばいのどれなのか
- 顧客を取り巻く制度や技術にどんな変化があるのか
- 既にどのような競合商品・サービスがあるのか
- 顧客は現在、何を代替手段として使っているのか
- おおよその価格帯はどうなっているのか
などを確認します。
官公庁統計、業界団体の統計、企業の公表資料、業界専門誌など、できるだけ情報源が明確なものから調べます。
ここで注意したいのが、
「競合商品がない＝チャンス」とは限らない
ことです。
競合がいない理由が、
「誰もまだ気づいていない」
からなのか、
「そもそも顧客がお金を払って解決するほど困っていない」
からなのかでは、意味が全く違います。
また、競合は同じ商品・サービスを提供する企業だけではありません。
顧客が、
「人手で対応している」
「Excelで何とかしている」
「古い設備をそのまま使っている」
「特に何もせず我慢している」
のであれば、それらも新規事業から見れば代替手段です。
市場規模と「自社が最初に狙える市場」は分けて考える
市場規模を調べると、大きな数字ほど魅力的に見えます。
しかし中小企業の新規事業では、
市場全体が何億円あるか
だけでなく、
自社が最初に接触できる顧客が何社いるか
まで落として考えた方が、事業計画につながりやすくなります。
当サイトの架空事例A社では、都内の対象事業者を約3,000社超と推計し、その中から旧型設備を保有する潜在市場を約900社と仮定しています。
しかし、いきなり900社を販売対象にはしていません。
まず既存顧客約60社を対象に状況を確認し、その中から試験導入の意向がある3社で先行導入する計画としています。
つまり、
市場全体
→ 自社が狙う市場
→ 実際に接触できる顧客
→ 最初に試す顧客
と絞っています。
画像③ 「市場が大きい」と「売れる」は別に考える
顧客に聞く前に、社内に残っている情報を確認する
中小企業の場合、最初の顧客ニーズ調査は社外から始まるとは限りません。
社内に既に多くの情報が残っていることがあります。
例えば、
- 営業日報
- 問い合わせ
- クレーム
- 修理記録
- 見積履歴
- 失注理由
- 顧客からの特殊対応の依頼
などです。
特に、
「毎回同じような問い合わせが来る」
「本来の商品にはない対応を営業担当が個別に行っている」
「顧客が自分たちで面倒な作業をしている」
といったところには、新しい事業の種が隠れている可能性があります。
ただし、営業担当者から、
「お客様はこう言っています」
と聞くだけで終わらせず、可能であれば実際の顧客にも確認します。
顧客インタビューでは「欲しいですか？」より「最近どうしましたか？」を聞く
顧客ヒアリングで起こりやすいのが、
「こんなサービスがあったら使いたいですか？」
と聞くことです。
相手が既存取引先であれば、なおさら、
「いいですね」
「面白いですね」
「検討してみたいですね」
と答えてくれるかもしれません。
しかし、それをそのまま需要予測には使えません。
例えば、
「この問題が最近起きたのはいつですか」
と聞きます。
そこから、
「そのとき何が起きましたか」
「誰が困りましたか」
「どうやって対処しましたか」
「何時間くらいかかりましたか」
「費用はかかりましたか」
「他のサービスも検討しましたか」
「最終的に誰が対応方法を決めましたか」
と掘り下げます。
こうすると、
「困っていると言っている」
だけでなく、
実際に困った事実と、そのとき取った行動
が見えてきます。
「何人に聞けばいいか」に絶対的な答えはない
顧客インタビューでよく出るのが、「何人に聞けば十分なのか」という疑問です。
ここには、すべての新規事業に共通する絶対的な人数はありません。
5人に聞いたから市場ニーズが証明されるわけでも、30人なら十分というわけでもありません。
特にBtoBでは、
人数より「何社から聞いたか」も意識した方がよい
でしょう。
同じ会社の営業担当、工場長、経営者の3人に聞けば、インタビュー人数は3人ですが、市場としては一つの会社の事情を見ているにすぎません。
反対に、関係のない3社で似た課題が繰り返し出てくれば、少なくとも、
「もう少し調べてみる価値がある」
という手掛かりになります。
初期探索では、まず3～5社程度の独立した顧客候補から話を聞き、仮説そのものを修正する。
その後、同じ条件の顧客へ対象を広げて、同じ課題が繰り返し出るか確認する、という進め方も考えられます。
ただし、これは、「3～5社に聞けばニーズが証明される」という意味ではありません。
あくまで、最初の仮説を修正するための実務上のスタート地点です。さらに話を聞いても毎回まったく違う課題が出てくるのであれば、
「顧客の範囲を広く取りすぎているのではないか」
と考えることもできます。
一方、インタビューで、
「何割の企業がこの課題を抱えているか」
を統計的に判断することはできません。
割合や市場規模を確認したい場合は、アンケート調査や統計データなど、別の方法を組み合わせます。
既存顧客から始めてよい。ただし、既存顧客だけで終わらせない
中小企業の場合、最初に話を聞きやすいのは既存顧客です。
これは大きな強みです。
すでに取引関係があるため、
「実際にどんな場面で困っているのか」
「既存商品ではどこまで対応できているのか」
まで具体的な話を聞きやすいからです。
一方、既存顧客だけを見ていると、既存事業の改善案ばかりになってしまう可能性もあります。
そこで、
最初は既存顧客で仮説を作る
↓
次に、同じような課題を持つ非取引先にも確認する
という進め方が考えられます。既存市場から始める場合でも、少しずつ調査範囲を外へ広げることで、
「自社のお客様だけの特殊事情なのか」
「他社にも共通する課題なのか」
を見分けやすくなります。
顧客ニーズの強さは「言葉」だけでは判断しない
同じ「困っています」という回答でも、その強さはかなり違います。
例えば、
「多少面倒だけれど、そのままでも困らない」
という課題と、
「毎月20時間の作業が発生している」
「専任者を置いている」
「既に外部業者へ年間100万円払っている」
「故障すると生産が止まる」
という課題では、事業機会としての意味が違います。
そこで、顧客の言葉だけでなく、「その問題に対して現在どんな行動を取っているか」
までを見ます。
【顧客ニーズの強さを見る5段階】
| 段階 | 顧客の反応・行動 | 見方 |
|---|---|---|
| 1 | 「あったら便利」 | 関心レベル |
| 2 | 実際に困った具体的な経験がある | 課題の存在 |
| 3 | 同じ問題が繰り返し起きている | 頻度・継続性 |
| 4 | 人手・時間・費用を使って現在も対処している | 解決への行動 |
| 5 | 試験導入、見積、社内検討など具体的な行動に進む | 購入・導入に近い反応 |
これは
顧客の発言をそのまま需要とみなさないための整理方法
です。
特に見たいのは、
頻度 × 影響の大きさ × 現在の対処行動
です。
毎日起きる小さな不便なら、積み重なれば大きな負担になります。
反対に発生頻度が低くても、設備停止、法令違反、大口顧客の喪失など、一度起きたときの損失が大きい問題なら、強いニーズになることがあります。
画像④ 顧客ニーズの強さを見極める
BtoBでは「使う人」と「買う人」が違うことがある
法人向けの新規事業では、もう一つ確認しておきたいことがあります。
商品やサービスを使う人が欲しいと思っていても、それだけでは購入できない場合があります。
例えば、
現場担当者「作業が楽になるので使いたい」
管理職「生産性がどの程度上がるのか知りたい」
経営者「投資額に見合うのか確認したい」
購買担当者「既存取引先と比較したい」
というように、立場によって判断基準が違います。
小規模企業では一人が複数の役割を持つこともありますが、
「誰が困っているのか」
だけでなく、
「誰が購入を決めるのか」
「予算はどこから出るのか」
「導入時に誰の了承が必要なのか」
まで確認すると、事業化した後の営業方法も見えやすくなります。
特に高額な設備やシステムでは、
利用者のニーズと決裁者のニーズを分けて考える
必要があります。
画像⑤ 利用者と意思決定者が違うことがある
最後は、実際の商品・サービスに近い形で確かめる
インタビューだけでは分からないことがあります。
そこで、仮説に一定の手応えが出たら、可能な範囲で実際の商品・サービスに近づけていきます。
製品であれば、
試作品、簡単なモックアップ、一部機能だけの試作。
サービスであれば、
説明資料、一部顧客への試験提供、手作業による仮運用などでも構いません。
確認したいのは、「良いと思いますか」だけではありません。
例えば、
「実際に使ってもらえるか」
「どの部分に価値を感じるか」
「今の方法から切り替えるか」
「価格を提示しても検討するか」
「提供する側の作業量は想定内か」
まで見ます。
ここまで進むと、
「顧客が困っているらしい」から、
「この条件なら実際に利用する顧客がいる」へ、少しずつ根拠が変わっていきます。
思った反応が得られなかったときも、調査は無駄ではない
顧客に聞いてみたら、想定していたほど困っていなかった。
試作品を見せたら、違う機能を求められた。
価格を伝えたら、導入を見送られた。
こうした結果も、新規事業では重要な情報です。
その場合、「アイデアが失敗した」だけで終わらせず、
顧客が違ったのか
課題が違ったのか
解決方法が違ったのか
価格が合わなかったのか
導入時期が早かったのか
を分けて考えます。
さらに、検証を中止する場合には、
「なぜやめたのか」
だけでなく、
「どんな条件が変われば、もう一度検討するのか」
まで残しておくと、将来同じテーマを再検討しやすくなります。
例えば、
「製造原価が○円以下になったら再検討する」
「対象企業が○社程度まで増えたら再調査する」
「法改正が実施されたら再検討する」
といった形です。
市場調査を続けすぎない
新規事業では、不確実なことをすべて調べ切ることはできません。
調べれば調べるほど新しい疑問も出てきます。
そのため、市場調査の目的を、
「正解を証明すること」ではなく、
「次の行動を決めるために、不確実性を一つずつ減らすこと」
と考えた方が進めやすくなります。
例えば、
「この課題は本当に存在するのか」が分からないなら、顧客に聞く。
「同じ課題を持つ企業がどのくらいいるのか」が分からないなら、市場データやアンケートを確認する。
「この価格でも買うのか」が分からないなら、具体的な条件を示して反応を見る。
「実際に使えるのか」が分からないなら、小さく試す。
一度に全部を証明するのではなく、
その時点で最も大きな不確実性から確認する
という考え方です。
どこまで確認できれば、次へ進んでよいのか
すべてを確実にしてから事業を始めることはできません。
ただし、少なくとも、
- 狙う顧客がある程度具体的になっている
- 顧客が実際に経験している課題を確認している
- 現在どのように対処しているか分かっている
- 複数の独立した顧客から似た課題が確認できている
- 市場や外部環境にも、その課題が続く理由がある
- 競合や代替手段を把握している
- 商品・サービスを具体化したときの反応を一度は確認している
といった材料が増えてくれば、次の検討へ進みやすくなります。
ただし必要な確認水準は、新規事業の規模によっても変わります。
数十万円で小さく試せる事業と、数千万円の設備投資を先に行う事業では、事前に求めたい根拠の強さは同じではありません。
失敗したときの損失が大きいほど、事前の検証も厚くする。
この考え方も、新規事業のリスクを考えるうえでは欠かせません。
市場調査で得た情報を、事業計画につなげる
市場調査や顧客ヒアリングは、調査報告書を作って終わりではありません。
調べた結果を、
誰に売るのか
どんな課題を解決するのか
現在の方法では何が足りないのか
どんな価値を提供するのか
競合や代替手段と何が違うのか
という事業の内容へ反映します。
さらに、
「対象となる企業は何社あるのか」
「そのうち何社へ営業できるのか」
「試験導入では何社が反応したのか」
「いくらなら導入を検討するのか」
という情報は、そのまま売上計画の根拠にもなります。
つまり、
市場調査・顧客ニーズの確認
↓
新規事業の骨子
↓
単価・顧客数・販売数量などの売上計画
↓
経営革新計画・補助金・融資などへの展開
とつながっていきます。
市場調査は、申請書に、「市場ニーズがあります」と書くためだけに行うものではありません。
本当にこの事業を進めるのかを、自社自身が判断するための材料を集めること。
そこが出発点です。
まとめ
新規事業の市場調査では、単に市場規模を調べるだけでも、顧客へのヒアリングだけでも十分ではありません。
市場規模、成長性、収益性を見るマクロ視点と、顧客の具体的な困りごとや行動を見るミクロ視点を行き来しながら、仮説を修正していくことが重要です。
また、顧客の「欲しい」という言葉だけで判断せず、
実際に困った経験があるか
現在どのように対処しているか
時間や費用を使っているか
試験導入や見積など具体的な行動に進むか
まで確かめていきます。
市場調査の目的は、事業の成功をあらかじめ証明することではありません。
次に進むのか、修正するのか、いったん止めるのかを判断できる材料を集めること
と考えると、新規事業の検討を進めやすくなります。