新規事業のアイデアが出ないときの考え方｜中小企業の新規事業テーマの見つけ方

新規事業に取り組みたいものの、何を始めればよいか分からない中小企業向けに、顧客ニーズ、自社の強み、既存事業との親和性、市場環境の変化などからテーマを見つける考え方を解説します。

【新規事業の進め方｜アイデア創出から事業化までのプロセスを解説】
のページでは、フレームワークを活用し、手堅く新規事業の形を作っていく進め方をご紹介しましたが、フレームワークを使った考えに馴染まない方もおられると思いますので、こちらでは文章中心にご説明させて頂きます。

新規事業のアイデアが出ないときの考え方

「新規事業に取り組みたいが、何をすればよいか分からない」
新規事業を考え始めたとき、最初につまずきやすいのがテーマ探しです。

・何か画期的な商品を発明しなければならない。
・まだ誰もやっていないサービスを考えなければならない。

そう考えると、かえってアイデアは出にくくなります。

しかし、中小企業の新規事業は、必ずしもゼロからまったく新しいものを生み出す必要はありません。

既存顧客から繰り返し相談されていること、これまで断ってきた依頼、自社が長年蓄積してきた技術やノウハウ、市場や社会で起きている変化など、すでに会社の周りにあるものが新規事業のきっかけになることもあります。

特に初めて新規事業に取り組む企業では、面白そうなテーマを探すだけでなく、

「自社が本当に取り組める事業なのか」

という視点も必要です。

ここでは、新規事業の候補をどこから見つけ、どのように絞っていくかを整理します。

1．まず「斬新なアイデア」を探すのをやめる

新規事業という言葉から、「これまで世の中になかったもの」を想像するかもしれません。

もちろん、技術開発によって新しい製品を生み出すケースもあります。

一方で、

• 既存の商品を別の顧客に提供する
• 商品販売に保守や運用サービスを加える
• 顧客が別々の会社へ頼んでいた業務をまとめて提供する
• 単品販売していたものを継続サービスにする
• 社内で使っているノウハウや仕組みを外部向けに提供する

といった展開も新規事業になり得ます。

重要なのは、「どれだけ珍しいか」だけではありません。

顧客にとって価値があり、自社にとって実行可能で、継続して事業にできるか。

この3つを考える必要があります。

最初から大発明を狙うのではなく、まず自社の周辺に事業のタネがないかを探してみます。

2．ニーズ起点とシーズ起点では、考え方を少し変える

新規事業では、顧客ニーズを起点に考えることが基本になります。

「顧客は何に困っているのか」
「現在の方法では何が解決できていないのか」

を出発点にする方が、顧客不在の事業になりにくいためです。

しかし、シーズ起点が必ずしも新規事業として悪いとは限りません。

自社が持つ独自技術、研究成果、特殊な設備、長年蓄積したノウハウなどから新しい用途を考え、結果として大きな事業になるケースもあります。

違うのは、その後のアプローチです。

ニーズから始まる場合

すでに顧客の困りごとが見えているので、

顧客課題を確認する
　→ 解決方法を考える
　→ 自社で実現できるか分析する

という、比較的調査・分析を重視した進め方を取りやすくなります。

シーズから始まる場合

「この技術を使えば何かできそうだ」というところから始まるため、

用途の仮説を立てる
　→ 想定顧客に見せる
　→ 反応を確認する
　→ 用途や提供方法を修正する

という、仮説・検証を重視した進め方が重要になります。

つまり、

ニーズ起点かシーズ起点かによって、入口は違ってもよい。ただし最終的には「顧客に必要とされるか」を確認する必要がある。

ということです。

3．顧客の「困っていること」から探す

新規事業の候補を探すとき、最初に確認したいのは顧客の困りごとです。

ただし、

「何か欲しい商品はありませんか」

と聞くだけでは、具体的なアイデアにつながらないことがあります。

むしろ日頃の商談や問い合わせの中から、

• 何度も同じ相談を受けている
• 顧客が面倒そうに行っている作業がある
• 現在の商品・サービスでは解決できていない
• 高い費用を払って他社へ依頼している
• 人手不足のため諦めている仕事がある
• 「ここまでやってもらえれば助かる」と言われる

といった場面を探します。

例えば機械を販売している会社なら、「新しい機械を開発する」だけが新規事業ではありません。

顧客が、

「設定できる人がいない」
「故障時に対応できない」
「設備の状態を確認する人がいない」

と困っているなら、保守、遠隔監視、運用支援などが新しいサービスにつながる可能性があります。

商品そのものではなく、その前後で顧客が困っていることを見る。

これも新規事業のタネを探す方法です。

4．既存顧客とのやり取りを振り返る

既存企業の場合、最も身近な情報源は既存顧客です。

例えば、

「これも対応できませんか」

と言われたものの、自社の業務ではないため断ったことはないでしょうか。
あるいは、

「御社でまとめてやってもらえないか」

と言われたことはないでしょうか。
こうした依頼は、新規事業のタネになることがあります。

振り返ること	新規事業につながる可能性
よく受ける追加依頼	新しいサービス
これまで断ってきた仕事	周辺事業への展開
販売後に顧客が困っていること	保守・アフターサービス
顧客が他社へ依頼している仕事	一括提供
特定顧客だけに行っている対応	サービスとして標準化

一社だけから受けた特殊な依頼なら、そのまま事業になるとは限りません。
しかし、複数の顧客から似た相談が出ているなら、もう少し詳しく調べる価値があります。

「繰り返し出る困りごと」を残しておく

新規事業の候補を探す段階では、最初から立派な事業案にする必要はありません。
日常の営業や顧客対応の中で気になったことを、簡単に残しておくだけでも構いません。

項目	記録する内容
顧客	どのような企業・担当者か
困りごと	何に困っていたか
現在の対応	今はどう処理しているか
断った理由	技術、人員、設備、採算など
類似案件	他の顧客からも同じ話があったか

一度だけ出た要望と、複数の顧客から繰り返し出ている課題では意味が違います。

新規事業のタネを探す段階では、

「面白いアイデアか」より、「同じ困りごとが繰り返し現れているか」

を見る方が参考になることがあります。

5．初めての新規事業では、既存事業との親和性を重視する

新規事業では、大きな成長可能性のある市場に目が向きがちです。
しかし、初めて新規事業開発に取り組む企業の場合、既存事業との親和性はかなり重要な判断材料だと考えています。

例えば、

• 既存顧客へ販売できる
• 現在の営業ルートを利用できる
• 既存技術を応用できる
• 現在の設備を活用できる
• 既存社員の知識が使える
• 仕入先・協力会社との関係を利用できる

のであれば、ゼロから事業基盤を作る必要がありません。

これはアンゾフの成長マトリクスで考えても分かりやすくなります。

	既存製品・サービス	新製品・サービス
既存市場	市場浸透	新製品開発
新市場	新市場開拓	多角化

既存市場×新製品、あるいは新市場×既存製品は、すべてを新しくする「多角化」と比べれば、既存事業の資源を活用しやすい領域です。

初めての新規事業であれば、いきなり

新しい顧客 × 新しい製品 × 新しい技術 × 新しい販売方法

をすべて同時に変えるよりも、既存事業との接点を残した方が、既存事業と共存しながら進めやすくなります。

もちろん、既存事業との親和性が高ければ必ず成功するわけではありません。

しかし、最初の新規事業では「どこを新しくし、どこは既存資源を使うのか」を意識することには意味があります。

6．自社の強みから考える。ただし、強みだけで決めない

自社の技術、設備、ノウハウ、人材、取引先などから新規事業を考えることもできます。

例えば、

• 特殊な加工技術
• 修理・保守ノウハウ
• 特定業界との取引関係
• 独自の仕入れルート
• 顧客情報
• 遊休設備
• 特定分野に詳しい人材

などです。

自社にとって当たり前になっているものが、他社から見ると価値のある資源である場合もあります。

ただし、

「この技術を持っているから、この商品を作ろう」

だけで決めてしまうのは注意が必要です。
作れることと、売れることは別です。

シーズから始める場合には特に、

この技術を、誰のどんな問題に使えるのか

という用途仮説を立て、実際の顧客に確認していく必要があります。

7．市場や社会の変化から探す

これまで問題にならなかったことが、環境の変化によって急に課題になることもあります。

例えば、

• 人口減少
• 人手不足
• 原材料価格の上昇
• AI・デジタル化
• 法制度の変更
• 顧客の購買行動の変化
• 取引先の事業縮小や撤退

などです。

ただし、

「AI市場が伸びているからAI事業をする」

だけでは不十分です。
見るべきなのは、

その変化によって、顧客にどんな問題が新しく発生しているのか

です。

例えば人手不足なら、
「人手不足が深刻になっている」
で終わらせず、

人が足りないために、顧客のどの仕事が回らなくなっているのか

まで考えます。
そこに自社の強みとの接点があれば、新規事業の候補になります。

8．候補を選ぶときには「腹落ち感」も無視しない

数値で比較しにくいのですが、新規事業を実際に進めるうえで、もう一つ重要だと考えているものがあります。
それが、

経営者や新規事業担当者自身の「腹落ち感」

です。

市場性があり、顧客ニーズもあり、分析上は魅力的に見える事業でも、
「なぜ自社がこの事業をやるのか」
について経営者や担当者自身が納得していなければ、壁にぶつかったときに事業を続けることが難しくなります。

逆に、単に
「社長が面白いと思ったから」
だけで事業を始めるのも危険です。

したがって、
市場性・顧客ニーズ・実現可能性といった客観的な検討
と、
経営者・担当者自身が、この事業に取り組む意味を納得できているか
の両方を見る必要があります。

ここは数値化しにくい部分ですが、新規事業では無視できない要素だと考えています。

最後に「なぜ、この会社がやるのか」を言葉にする

新規事業候補を絞る段階で、

「市場が伸びそうだから」

だけではなく、

なぜ、自社がこの事業に取り組むのか

を一度文章にしてみる方法があります。

顧客との関係、これまで蓄積した技術、会社として目指したい方向、社員に身につけてもらいたい能力など、理由はいくつあっても構いません。

うまく言葉にできない場合は、まだ事業の方向性が十分に整理されていない可能性があります。

9．候補は最初から一つに決めない

良さそうな案が見つかっても、すぐに一つに決める必要はありません。
最初は複数案を並べて比較します。

例えば、

候補	顧客ニーズ	既存事業との親和性	実現可能性	腹落ち感
A案	高い	高い	高い	高い
B案	高い	低い	低い	高い
C案	中程度	高い	高い	中程度

ここで細かな採点をする必要はありません。

初期段階では、

・顧客は本当に困っているか
・自社が取り組む理由があるか
・既存資源を活用できるか
・実現できそうか
経営者・担当者自身が納得しているか

といった観点で比較します。

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「やる理由」だけでなく「やらない理由」を確認する

魅力的な部分だけを見ると、どの事業案も良く見えてしまいます。

そこで、

• 最初の顧客候補が見えない
• 自社の強みをほとんど活用できない
• 大規模投資をしないと検証できない
• 既存事業への負担が大きすぎる
• 担当する人材がいない
• 経営者自身が事業の意味に納得していない

といった「やらない理由」も確認します。

初期段階の比較は、最も優れた案を精密に決めるためというより、

条件の悪い案に、人や資金を使い過ぎないための選別

と考えた方がよいでしょう。

10．新規事業は「誰がやるか」でも大きく変わる

新規事業担当者には、企画力、情報収集力、顧客との対話力、仮説構築力など、いわゆるイノベーターとしての能力が求められます。

ただし、私はそれだけでは十分ではないと考えています。

新規事業担当者を見る際には、大きく、

① プロジェクトとの親和性と周囲との協調性
② イノベーターとしての能力・スキル

の二つを見る必要があります。

そして、特に既存企業の新規事業では、

①（協調性）を②（スキル）より優先する

くらいでもよいと考えています。

能力が高くても、既存組織と動けなければ進まない

イノベーターとしての能力が非常に高くても、周囲との調整をせず、発言力の強さだけで先走ってしまうと、

• 既存部門から協力を得られない
• 現場との対立が起きる
• 経営者だけが支持している状態になる
• 担当者が異動すると事業が止まる

といった問題が起こる可能性があります。

一方、協調性やプロジェクトとの親和性は高いものの、新規事業に必要な知識やスキルが十分でない人材であれば、研修や実務経験によってある程度底上げすることもできます。

もちろん、

親和性・協調性も高く、イノベーターとしての能力も高い人材

が理想です。

ただし、この両方を高い水準で持つ人材は、そう簡単には見つかりません。

11．最初は3人程度の少数チームから始める考え方

新規事業に何人配置するかも難しい問題です。

企業規模や事業内容によって異なるため一律には決められませんが、小さく始めるのであれば3人程度から検討するのは一つの方法です。

1人の場合、

• 意見が偏りやすい
• 本人への負担が大きい
• 調査、顧客対応、社内調整まで手が回らない

という問題があります。

2人の場合、役割分担はできますが、意見が完全に対立すると判断が止まることがあります。

3人であれば、

• 意見を複数出せる
• 役割を分担できる
• 2人の意見が割れたときに別の視点を入れられる

というメリットがあります。

逆に、最初から大人数にすると、会議や調整が増え、意思決定が遅くなりやすくなります。

したがって、

初期段階は少人数で素早く動き、必要になった専門人材を社内外から加えていく

という考え方が取りやすいでしょう。

※「3人が正解」という意味ではなく、少数精鋭で小規模な新規事業プロジェクトを立ち上げる場合の一つの目安です。

12．兼任者を入れるなら「所属部署」の理解が必要

中小企業では、新規事業専任者を何人も置けるとは限りません。
そのため、営業、技術、製造などの社員が既存事業と新規事業を兼任することも多くなります。
ここで問題になるのが、本人だけでなく所属部署との関係です。

例えば、
「新規事業の打ち合わせに参加してください」
と言われても、所属部署では従来と同じ売上目標や業務量を求められているのであれば、実際には新規事業へ時間を使えません。

さらに、

• 異動
• 配置転換
• 上司の交代
• 繁忙期
• 既存事業のトラブル

などによって、突然新規事業から離れなければならないこともあります。

したがって、兼任者を置く場合には、

本人を任命するだけではなく、所属部署の上司や周囲が「この人の時間の一部を新規事業に使う」ことを理解している状態を作る

必要があります。
これはイノベーター人材に限りません。

13．人材に依存するだけでなく、会社にノウハウを残す

新規事業を進める人材の中でも、
新しいことを考える能力があり、不確実な状況でも動ける人材
は希少です。

知識や技術だけでなく、行動特性や性格的な適性も関係するためです。
さらに、人材の流動化が進めば、優秀な担当者がいつまでも会社に残るとは限りません。

そこで重要なのが、

新規事業のノウハウを担当者個人ではなく、会社に残すこと

です。
例えば、

• どのような仮説を立てたか
• どんな調査をしたか
• 顧客から何を聞いたか
• どんな試作品を作ったか
• 社内調整で何が問題になったか

などを記録します。

特に重要なのは、成功した事業だけを残さないことです。

見送った事業や失敗した試みであっても、「何を考え、なぜうまくいかなかったのか」

が残っていれば、次の担当者が同じところからやり直す必要はありません。

当サイトの考え方｜人材育成より「仕組みとして残るか」まで考える

新規事業では「優秀な人材を育てよう」という話になりがちです。
しかし、優秀な人材ほど転職や異動によっていなくなる可能性もあります。

そのため、

人を育てること

と同時に、

その人がいなくなっても会社に何が残るか

を考える必要があります。

新規事業開発を単発のプロジェクトではなく、会社として繰り返せる活動にするのであれば、失敗事例も含めて知識を蓄積する仕組みを持つことが重要だと考えています。

14．新規事業への取り組みは、人材採用にも影響する可能性がある

新製品や新規事業に積極的な会社であることは、直接的な売上だけでなく、人材面にも影響する可能性があります。

特に、

「新しいことに挑戦したい」
「自分のアイデアを形にしたい」

と考える人材にとって、既存事業だけを長年続けている会社と、新しい事業にも挑戦している会社では、企業の見え方が違います。

新規事業を、
売上を増やすためだけの取り組み
ではなく、

人材育成・採用・組織活性化にもつながる活動
として見る視点もあります。

15．候補ができたら、小さく確かめる

分析によって有望そうな案が見つかっても、それだけでは事業になるとは限りません。

例えば、

• 既存顧客に話を聞く
• 簡単な試作品を見せる
• 一部顧客だけに試験提供する
• 価格を提示して反応を見る
• 外部企業と一部だけ連携する

など、小さく確認します。

この段階で、

「思っていたほど困っていない」
「欲しいが、その価格では買わない」
「別の機能の方が重要だった」

ということが分かるかもしれません。

それは失敗というより、
本格的な投資をする前に仮説を修正できた
ということです。

「成功・失敗」ではなく修正履歴を残す

仮説検証では、

「仮説が当たった」
「仮説が外れた」

だけを記録するのではなく、

当初の仮説
　→ 顧客から得た情報
　→ 何が違ったか
　→ どう変更したか

を残します。

例えば、

価格が課題だと考えた
↓
顧客へ確認すると「導入後の運用負担」の方が問題だった
↓
商品単体ではなく運用支援を含めたサービスへ変更

という形です。

こうした記録が蓄積すれば、次の新規事業を考える際の会社独自のノウハウになります。

16．アイデアが出ても、すぐ補助金や申請書に申込まない

良さそうな案が見つかると、

「使える補助金はないか」
「経営革新計画にできないか」

と考えたくなります。

しかし、この段階ではまだアイデアです。

その後、

• 誰が顧客なのか
• どんな課題を解決するのか
• 何を提供するのか
• 競合と何が違うのか
• なぜ自社が取り組めるのか
• 誰が実行するのか
• どうやって販売するのか
• どの程度の売上・利益を目指すのか

などを整理し、事業として具体化していきます。

そのうえで、経営革新計画、補助金、融資など、自社の新規事業に合った支援策を検討します。

補助金に合わせて事業を作るのではなく、先に事業を考え、その後で制度へ展開する。

これが当サイトで基本としている考え方です。

まとめ｜アイデアそのものより、「自社で続けられる事業」にする

新規事業のテーマを考えるとき、画期的なアイデアを一つ思いつくことだけが重要なのではありません。

まず、

顧客の困りごと
既存顧客からの依頼
自社の技術やノウハウ
市場や社会の変化

から候補を探します。

そして初めての新規事業であれば、既存事業との親和性も意識します。
ニーズから考える方法もあれば、技術などのシーズから始める方法もあります。
大切なのは、入口に応じてアプローチを変え、最後には顧客に必要とされるかを確認することです。

さらに、

経営者や担当者自身が「なぜこの事業をやるのか」に納得できているか。

これも無視できません。

そして新規事業は、一人の優秀な担当者だけに任せて終わるものではありません。

既存組織の協力を得ながら進め、成功だけでなく失敗や方向転換も含めて会社にノウハウを残す。

そうすることで、新規事業開発を一度きりの取り組みではなく、会社として繰り返せる活動に近づけることができます。